تخيل أن يصلك مغلف ورقي يحتوي على الرسالة الآتية "لديك مبلغ 5 دولارات سوف تستخدمه كتمويل بذري (رأس مال أولي) كم يمكنك أن تربح من وراء هذا المبلغ خلال ساعتين؟!" قبل أن تبدأ التفكير بما يمكن فعله دعنا نلقي نظرة على ما فعله طلاب جامعة ستانفورد الأمريكية، الذين خاضوا بالفعل هذه التجربة! لنستخلص بعد ذلك الدروس المستفادة من تجربتهم، وتحدد العناصر المؤثرة في عملية الابتكار والابداع في ريادة الأعمال.
عن تجربة جامعة ستانفورد
هذه التجربة هي مهمة اعطتها المحاضرة والمدربة الامريكية في ريادة الأعمال، تينا سيليغ لطلابها في أحد فصول جامعة ستانفورد، كجزء من برنامج " Stanford Technology Ventures " حيث تلقى كل فريق من الفرق الـ14 مظروفاً بخمسة دولارات من "التمويل الأولي" وقيل لهم إن بإمكانهم قضاء الكثير من الوقت إن أرادوا في عملية التخطيط، لكن بمجرد فتح المغلف، سيكون امامهم ساعتين فقط لتوليد أكبر قدر ممكن من الأموال.
ماذا ستفعل إذا تم إعطاؤك هذا التحدي؟
تصف الأستاذة تينا سيليغ بعضاً من الأجوبة التي غالباً ما تسمعها عندما تطرح هذا السؤال، الإجابات التي يمكن قسمها ما بين نوعين من طرق التفكير، النوع الأول يذهب إلى ما يمكن وصفه بالمقامرة "شترِ ورقة يا نصيب" اما النوع الثاني فهو أكثر محافظة وتقليديةً فيكون خيارهم استخدام الخمسة دولارات لشراء المواد الكافية لبيع عصير الليمون مثلاً، أو لشراء مواد لغسل السيارات، تقول سيليغ "هذا خيار جيد للراغبين في كسب بضعة دولارات إضافية من إنفاق الأموال (الـ5 دولارات) في غضون ساعتين".
الابتكار في ريادة الأعمال
بخلاف الإجابات الشائعة لمثل هكذا تحدي، فإن عدداً من الفرق المشاركة في هذه التجربة كشفت عن وجود عدد كبير من الاحتمالات، غير التقليدية، لما يمكن فعله خلال ساعتين و5 دولارات، أو حتى بدونهما! إليك ما فعلته الفرق الثلاث التي حققت أفضل النتائج في نهاية الاختبار، علماً الفرق الثلاثة تلك حققت أكثر من 600 دولار ولم تستخدم الدولارات الخمسة على الإطلاق!
الفريق الأول: بيع حجوزات المطاعم
حدد هذا الفريق مشكلة من المشكلات الشائعة التي تواجه الكثير من طلاب المدن الجامعية، وهي الطوابير الطويلة امام المطاعم الشعبية في يوم السبت، قرر الفريق حل هذه المشكلة من خلال الحجز في العديد من المطاعم، ومن ثم بيع هذه الحجوزات للأشخاص غير الراغبين في الانتظار في الطابور الطويل، باع الفريق كل حجز بما يصل إلى 20 دولاراً.
لا تتمثل أهمية ما فعله الفريق الذي باع حجوزات المطاعم في الفكرة المبتكرة التي استغلوا خلالها الوقت المتاح فقط، بل من المرونة في التخطيط واستغلال الموارد البشرية، فبعد أن لاحظ الفريق بأن أن الطالبات أفضل في بيع الحجوزات من الطلاب، الذي قد يعزا إلى شعور الطلاب/ات بالارتياح أكثر لفكرة الاقتراب من طالبات لا يعرفوهن لشراء حجز بالمطعم منهن، وبناءً على هذه الملاحظة قاموا بتعديل خطتهم بحيث تولى الطلاب مهمة الحجز في المطاعم، بينما باعت الطالبات تلك الحجوزات في الطابور.
كذلك لاحظوا بأن العملاء كانوا يشعرون بارتياح أكبر عند الدفع مقابل الحجوزات، في المطاعم التي تستخدم أجهزة النداء لتنبيه العملاء عندما تكون طاولتهم جاهزة.
الفريق الثاني: ملئ إطارات الدراجات الهوائية
لاحظ الفريق الثاني أن أكثر وسائل المواصلات استخداماً في الحرم الجامعي لم تكن السيارات بل الدّراجات الهوائية، ولأن سائقي الدّراجات الهوائية يحتاجون دائماً لمن يقيس لهم درجة ضغط إطارات الدّراجة الهوائية وإعادة ملئها بالهواء إن لزم الامر، عمل هذا الفريق على بناء منصة امام الحرم الجامعي عرضوا من خلالها خدمة "قياس الهواء لإطارات الدراجة" مجاناً، وفي حالة كانت الإطارات بحاجة لأن تملأ بالهواء، فإن على صاحب الدراجة أن يدفع دولاراً واحداً في حال رغب بهذه بملء إطارات دّراجته.
بالرغم من أنه يمكن للطلاب أن يعيدوا ملء إطارات دراجاتهم بالهواء من أي أقرب مكان خارج الحرم الجامعي، وبالمجان، إلا أنهم أقبلوا على الخدمة المقدمة من هذا الفريق، فالخدمة مريحة وقيمة، ولا تتطلب إنفاق مبلغ كبير، دولار واحد لملء إطارات الدّراجة الهوائية ليس بالكثير، لاسما أنهم سيقيسون ضغط الإطارات قبل ذلك، وإن لم تكن بحاجة لإعادة ملئها بالهواء، فإن خدمة قياس الضغط مجانية.
في منتصف فترة الساعتين، توقف الفريق عن طلب دولار لملء لقاء خدمتهم، وبدلاً من ذلك طلبوا من الطلاب التبرع بالأموال إذا أحبوا الخدمة، المثير للاهتمام أنهم قد حققوا أرباحاً أكثر عندما كان عملاؤهم يقومون بالتبرع بدلاً من دفع مبلغ محدد مسبقاً.
كما في حالة الفريق الأول، تأتي الاستفادة من نتائج التقاط ملاحظة من سير العملية التشغيلية وتسخيرها في إجراء تغييرات تجلب المزيد من المكاسب.
الفريق الثالث: إعلان تجاري
الفريق الثالث هو الفريق الذي حقق أكبر ربح من بين جميع الفرق المشاركة، حقق 650 دولاراً، المفاجئة ليس بأنه لم يستخدم الـخمسة الدولارات كما فعلة الفرقتين السابقتين، بل أنه لم يستخدم الساعتين المتاحتين لتحقيق الربح أيضاً!
هذا الفريق نظر إلى الموارد التي يملكها من منظور مختلف عن جميع الفرق الأخرى، حيث وجد بأن أثمن مورد لديه هو الدقائق الثلاث التي سيعرضون من خلالها فكرة مشروعهم أمام الطلاب، ووجدوا بأن افضل وسيلة لاستغلال هذه الدقائق كانت بيع إعلان للشركات التي تريد توظيف طلاب الجامعات كمتدربين لديها، وهذا ما حصل أنشأ الفريق إعلاناً تجارياً مدته ثلاث دقائق لإحدى الشركات مقابل 650 دولاراً، عرضو من خلاله تعريفاً بالشركة وبالمزايا والشروط للراغبين بالانضمام إليه كمتدربين.
ما هي محركات الابتكار؟
يأتي الدور الآن على السؤال حول الكيفية التي توصل بها طلبة الدكتورة سيليغ لتلك الأفكار المبتكرة، وإذا اردنا تعميم هذا السؤال على جميع الأفكار المبتكرة، فيمكن طرح السؤال بطريقة مختلفة؛ ما هي العوامل التي تخلق الابتكار؟ في الحقيقة لا يوجد وصفة جاهزة، لكن سيليغ تقدم مجموعة من 6 عوامل داخلية وخارجة تؤثر على الابداع.
العناصر الداخلية هي:
أولاً: المعرفة
المعرفة أو كما تسميها سيليغ "صندوق الأدوات الخاصة بك، كلما زادت معرفتك بمجال ما، كلما زادت احتمالية اخراج جوانب جديدة إلى الضوء. إذا أردنا اسقاط هذا العامل على تجربة الفرق الفائزة في التجربة، فسنلاحظ أن جميعها استغلوا معرفتهم بالطلاب ومشاكلهم واحتياجاتهم ومدى أهمية الجامعة نفسها، فالفريق الذي عرض اعلاناً تجارياً أدرك أهمية تقديمهم لعرض امام طلاب جامعة عريقة كجامعة ستانفورد، كذلك أدركوا حاجة الشركات لتوظيف الطلاب كمتدربين، أي أنهم استغلوا معرفتهم العميقة للطلاب وللعلاقة التبادلية التي يمكن أن تنشأ بين الطلاب والشركات.
ثانياً: الخيال
الجميع يمتلك العديد من الأفكار حول موضوعات ومجالات مختلفة عن بعضها البعض، الإبداع يكمن في نسج روابط بين تلك الأفكار، لإبداع ما هو جديد. يمكنك ملاحظة أن الفرق الثلاث الفائزة لم تقم ببيع خدمة جديدة في الحقيقة، بل ما فعلته هو ربط فكرة بيع هذه الخدمات بالظرف والموارد المحيطة بهم.
ثالثاً: السلوك
الأفكار الريادية كثيرة، ويمكن للكثير منها أن يبقى حبيس العقول، ما يجعلها مجسده على أرض الواقع، هو توفر الدافع للبدء بها.
العوامل الخارجية الثلاث المؤثرة في الابتكار:
أولاً: الموارد
ربما أفضل ما يمكن تعلمه من تجربة الطلاب الفائزين في تجربة ستانفورد هو في إعادة النظر بالموارد المتاحة التي غالباً ما يكون بعضها مجرد مشتت للانتباه عن موارد أخرى نوليها اهتماماً أقل. إذا عدنا للتجربة فسنرى بان الفرق الفائزة تجاهلت الـدولارات الخمسة، التي من المفترض أن تكون رأس مالهم الأولي لتوليد الأرباح، أما الفريق الذي حقق أعلى ربح، فقد تجاهل حتى الساعتين المتاحتين للعمل على توليد الربح، ونظر إلى مورد كان قد تجاهله الجميع، وهو الدقائق الثلاث التي سيعرضون فيها مشروعهم امام زملائهم في الفصل.
إن إعادة التفكير في هذه التجربة في سياق حياتنا المهنية قد تمكننا من اكتشاف الموارد التي تعمينا عما يمكن لنا إنجازه عند الاستغناء عنها، والتفكير في الموارد الأخرى الأكثر أهمية، الموارد التي تقع خارج صندوق الأفكار التقليدية.
ثانياً: البيئة المحيطة
البيئة الحاضنة للأبداع، من حيث المكان الذي تتم فيه عملية ابتكار الأفكار، والمكان الذي ستطبق فيه، ومفهوم البيئة المحيطة يتجاوز، بطبيعة الأحوال، مفهوم المكان، إلى كل ما هو محيط بالعملية الإبداعية، من فريق العمل إلى السوق، وليس انتهاءً بالموارد والإمكانيات التي توفرها البيئة المحيطة.
ثالثاً: الثقافة
تصف سيليغ ثقافة الشركة أو فريق العمل "بالموسيقى الخلفية" للشركة، التي تؤثر على عواطف الموظفين من حيث قدرتها على دفعهم وتحفيزهم حيال عملهم، وبالتالي تنعكس على إنتاجهم.
واخيراً، يبقى القول بان العناصر التي حددتها سيليغ ليست عناصر مجردة ومنفصلة عن بعضها البعض، بالقدر الذي تظهر به، على العكس من ذلك هي عناصر تتفاعل مع بعضها البعض، وتكون نتيجة تفاعلها إما محرك دافع نحو الابتكار والابداع أو محبط للعملية الإبداعية.
الهوامش:
